Sistema di Remunerazione per Competenze

La Remunerazione per Competenze si discosta dai modelli tradizionali di remunerazione applicati nelle aziende. Introdotta nel contesto della crescente competitività, nasce da aspetti innovativi della Gestione delle Risorse Umane. La gestione per competenze consente, tra gli altri vantaggi, un migliore sviluppo e utilizzo delle risorse umane (DUTRA, 2001, p.118). Attraverso l’analisi è possibile identificare competenze già consolidate e potenziali da sviluppare ulteriormente. La remunerazione per competenze fa parte dell’universo della Gestione per Competenze.

Il concetto di Remunerazione per Competenze nasce negli anni ’60 negli Stati Uniti e in Canada. Negli anni ’70, con l’introduzione del concetto di maturità professionale, le aziende iniziarono a sviluppare un nuovo approccio alla remunerazione, capace di allineare le strategie organizzative alle politiche di ricompensa basate sulle performance individuali.

In Brasile, il tema è stato discusso negli anni ’90 soprattutto nelle università. Nel 1995, aziende come Dupont e Copesul sono state pioniere nell’implementazione di questo sistema basato su abilità e competenze.

2 – Concetto

Il significato della parola competenza può essere descritto come l’insieme di Conoscenza, Abilità e Atteggiamento (CAA), che rappresentano requisiti specifici nella descrizione di un ruolo. È una visione esplicita e fondamentale per raggiungere i risultati desiderati dall’organizzazione.

La competenza si caratterizza per il coinvolgimento di abilità e attitudini, includendo tutto ciò che può essere appreso ma che richiede anche un’attitudine naturale. L’atteggiamento si riferisce alla postura e al comportamento richiesti dal ruolo. La gestione è l’atto di dirigere; la competenza è una combinazione di Conoscenza, Abilità e Atteggiamento:

• Conoscenza: legata al sapere;
• Abilità: legata al saper fare;
• Atteggiamento: legato al voler fare.

3 – Caratteristiche

Come metodo per attrarre i migliori professionisti, la Remunerazione per Competenze si concentra su processi in cui predominano iniziativa, creatività, gestione delle risorse e sviluppo delle idee. Si applica ad aziende con strutture flessibili, aumentando la loro competitività e attirando talenti nei loro team. È un modello sempre più adottato nella gestione delle risorse umane.

Questo modello differenzia le persone che occupano lo stesso ruolo in base alle loro competenze individuali che contribuiscono positivamente ai risultati aziendali. Questo tipo di remunerazione tende a trasformare le organizzazioni da sistemi gerarchici a strutture orizzontali con ruoli ampi. L’evoluzione professionale avviene sulla base delle competenze.

Differisce dalla remunerazione basata sulle abilità — che si concentra sui sistemi operativi caratterizzati dalla produttività — poiché enfatizza la creatività e l’incertezza associata ai lavori esecutivi (WOOD JR & PICARELLI FILHO, 1999).

L’aspetto più importante di questo studio è fornire mezzi per identificare queste competenze. Questa funzione è diretta al dipartimento Risorse Umane e ai dirigenti direttamente coinvolti nel processo.

Per identificare le competenze, lo stesso autore sopra citato descrive quattro passaggi:

1. Raccogliere informazioni relative all’intenzione strategica dell’azienda: visione futura, direzione strategica e missione;
2. Identificare le competenze essenziali dell’organizzazione;
3. Scomporre queste competenze essenziali (collettive) in aree specifiche (es.: sviluppo di nuovi servizi, lancio di prodotti, logistica integrata);
4. Eseguire la scomposizione finale delle competenze di gruppo in competenze individuali.

Alcuni quesiti vengono posti come ausilio per l’implementazione di questo sistema:

• Identificare le competenze indispensabili per l’organizzazione sulla base della sua visione, missione e direzioni strategiche;
• Valutare le persone nel processo di identificazione delle competenze con la partecipazione diretta del dipartimento Risorse Umane e dei dirigenti;
• Delineare le competenze descritte nei piani dei ruoli aziendali.

4 – Vantaggi x Svantaggi

Come ogni scelta che genera conseguenze, così anche i vantaggi e gli svantaggi dell’applicazione della remunerazione per competenze si manifestano. Esistono diversi vantaggi che possono superare gli svantaggi se questo metodo viene ben implementato.

4.1 – Vantaggi

• Centratura sulla persona: valorizza il professionista oltre il ruolo occupato;
• Stimola la competitività positiva: mantiene i dipendenti aggiornati e migliora il loro livello professionale;
• Promuove responsabilità: incentiva lo sviluppo personale continuo tra i dipendenti;
• Aumenta la produttività: offre risultati migliori nei prodotti/servizi;
• Standard chiari: definisce requisiti necessari sin dal reclutamento.

4.2 – Svantaggi

L’applicazione di questo metodo dipende dalla preparazione organizzativa:

• Mancanza di preparazione nelle Risorse Umane o nei dirigenti può compromettere il successo;
• Mancanza di opportunità può impedire l’applicazione pratica della formazione acquisita internamente;
• L’implementazione richiede dedizione e maturità organizzativa.

5 – Riferimenti

• DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.
• LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Habilidade e Competência. s.d., consultato il 23/11/2012.
• WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO., Vicente. Remuneração – por habilidade e por competência. 2ª ed., São Paulo: Ed. Atlas, 1999.

Aggiornamento (2024):

Nell’attuale scenario caratterizzato dalla trasformazione digitale nelle organizzazioni, la remunerazione per competenze diventa ancora più rilevante integrando tecnologie come l’intelligenza artificiale nella mappatura delle competenze organizzative. Gli strumenti digitali aiutano a identificare con precisione le abilità necessarie per soddisfare le richieste dinamiche del mercato globalizzato.

Competency-Based Compensation

Competency-Based Compensation deviates from traditional compensation models applied in companies. Emerging from innovative aspects of People Management, it was introduced in a context of increasing competitiveness. Competency management allows, among other benefits, better development and utilization of human resources (DUTRA, 2001, p.118). Through analysis, it is possible to identify competencies that are already effective and also potential for development. Competency-based compensation is a part of the broader universe of Competency Management.

The concept of Competency-Based Compensation emerged in the 1960s in the United States and Canada. In the 1970s, with the introduction of the concept of professional maturity, companies began to develop a new compensation approach capable of aligning their organizational strategies with their reward policies based on individual performance.

In Brazil, discussions on this topic began in the 1990s, especially in universities. In 1995, companies such as Dupont and Copesul were pioneers in implementing this skills- and competency-based system.

2 – Concept

The meaning of the word competency can be described as the combination of Knowledge, Skill, and Attitude (KSA), which are specific requirements for a job description. It is an explicit and fundamental vision for achieving the desired organizational results.

Competency is characterized by the involvement of skills and aptitudes, including everything that can be learned but also requiring natural aptitude. Attitude refers to the posture and behavior required by the role. Management is the act of managing; competency is a triage of Knowledge, Skill, and Attitude. Knowledge relates to academic training and theory; skill refers to practical application; and attitude involves values, emotions, feelings, and human behavior. Thus:

• Knowledge: linked to knowing;
• Skill: linked to knowing how to do;
• Attitude: linked to wanting to do.

3 – Characteristics

As a way to attract top professionals, Competency-Based Compensation focuses on processes where initiative, creativity, resource management, and idea development predominate. It applies to companies with flexible structures, increasing their strong competitive power and attracting talent to their teams. It is a model increasingly applied in people management.

This model differentiates individuals occupying the same roles based on their competencies that positively impact company results. This type of compensation tends to shift organizations from hierarchical systems to horizontal career structures with broad roles. Professional evolution occurs based on competency.

It differs from skills-based compensation — which focuses on operational systems characterized by productivity — as it emphasizes creativity and uncertainty associated with executive work (WOOD JR & PICARELLI FILHO, 1999).

The most important aspect of this study is providing means to identify these competencies. This function is directed at the Human Resources department and executives directly involved in the process.

To identify competencies, the same author mentioned above describes four steps:

1. Gather information related to the company’s strategic intent: vision for the future, strategic direction, and mission;
2. Identify the organization’s core competencies;
3. Break down these core competencies (collective) into specific areas (e.g., new service development, product launches, integrated logistics);
4. Perform the final breakdown of group competencies into individual competencies.

Some questions are posed as aids for implementing this system:

• Identify essential competencies for the organization based on its vision, mission, and strategic directions;
• Evaluate individuals in the competency identification process with direct participation from Human Resources and executives;
• Delineate competencies described in job plans.

4 – Advantages x Disadvantages

Like any choice that generates consequences, so do the advantages and disadvantages of applying competency-based compensation. There are several advantages that may outweigh disadvantages when this method is well implemented.

4.1 – Advantages

• Focus on individuals: values professionals beyond their job roles;
• Encourages positive competition: keeps employees updated and increases their professionalism;
• Promotes responsibility: fosters continuous personal development among employees;
• Increases productivity: delivers better results in products/services;
• Clear standards: defines necessary requirements from recruitment onwards.

4.2 – Disadvantages

The application of this method depends on organizational readiness:

• Lack of preparation in Human Resources or executives may hinder success;
• Lack of opportunities may prevent applying acquired training internally;
• The implementation requires dedication and organizational maturity.

5 – References

• DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.
• LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Habilidade e Competência. s.d., consulted on 11/23/2012.
• WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO., Vicente. Remuneração – por habilidade e por competência. 2nd ed., São Paulo: Ed. Atlas, 1999.

Updated Note (2024):

In today’s scenario marked by digital transformation within organizations, competency-based compensation becomes even more relevant by integrating technologies such as artificial intelligence into organizational competency mapping. Digital tools assist in accurately identifying skills required to meet dynamic demands in a globalized market.

Remuneração por Competência

A Remuneração por Competência desvia dos moldes tradicionais da remuneração aplicados nas empresas. Iniciando a partir dos aspectos inovadores na Gestão de Pessoas, foi inserida nesse contexto de competitividade crescente. A gestão por competência permite, entre outros benefícios, melhor desenvolvimento e aproveitamento dos recursos humanos (DUTRA, 2001, p.118). Por meio de análise, pode-se identificar competências que já se tornaram efetivas e também potenciais para tal desenvolvimento. A remuneração por competência é uma parte que forma o universo da Gestão por Competência.

O conceito da Remuneração por Competência surge na década de 60, nos Estados Unidos e Canadá. Nos anos 70, com o surgimento do conceito de maturidade para profissionais, empresas começaram a trabalhar em um novo conceito para a remuneração, capaz de alinhar as suas estratégias organizacionais às suas políticas de recompensas pelos desempenhos de cada profissional.

No Brasil, nos anos 90, começaram a ser discutidas em universidades e, em 1995, a Dupont e a Copesul foram as primeiras a implantar este sistema de remuneração por habilidades e competências.

2 – Conceito

O significado da palavra competência pode ser descrito como o conjunto de conhecimento, habilidade e atitude (CHA), que são requerimentos específicos na descrição de cargo. Trata-se de uma visão explícita e fundamental para a obtenção dos resultados almejados pela organização.

A competência caracteriza-se pelo envolvimento das habilidades e aptidões, incluindo tudo aquilo que pode ser aprendido mas que, embora possa ser aprendido, necessita dessa aptidão natural. A atitude refere-se à postura e comportamento que o cargo exige. A gestão é o ato de gerir; a competência é uma triagem de Conhecimento, Habilidade e Atitude. O conhecimento está ligado à formação acadêmica e toda sua teoria; a habilidade liga-se ao prático, onde na sua vivência aplicam-se estes conhecimentos adquiridos; e a atitude remete aos valores, emoções, sentimentos e comportamento humano. Assim:

• Conhecimento: ligado ao saber;
• Habilidade: ligada ao saber fazer;
• Atitude: ligada ao querer fazer.

3 – Características

Como forma de atrair os melhores profissionais, a Remuneração por Competência busca processos onde predominam iniciativa, criatividade, gerenciamento de recursos e desenvolvimento de ideias. Aplica-se em empresas com estruturas flexíveis, aumentando seu forte poder de competitividade e atraindo talentos para sua equipe. É um modelo que cada vez mais se aplica na gestão de pessoas.

Diferencia as pessoas que ocupam os mesmos cargos mas possuem competências que impactam positivamente os resultados da empresa. Este tipo de remuneração tende a transpor organizações hierarquizadas para um sistema de carreira horizontal com a utilização de cargos amplos. Essa evolução profissional ocorre com base na competência.

Diverge da remuneração por habilidades — que trabalha no sistema operacional caracterizado pela produtividade — das variedades controladas e previsibilidade. Segundo Wood Jr & Picarelli Filho (1999), a remuneração por competência aplica-se aos trabalhos executivos caracterizados pela variedade, abstração, incerteza e criatividade.

A parte mais importante desse estudo é atribuir meios para identificação dessas competências. Esta função está direcionada ao setor de recursos humanos e aos executivos diretamente ligados ao processo.

Para identificar a competência, o mesmo autor citado acima descreve quatro passos:

1. Levantar informações relacionadas à intenção estratégica da empresa: visão de futuro, direcionamento estratégico e missão;
2. Identificar as competências essenciais da organização;
3. Desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em áreas específicas (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos, logística integrada etc.);
4. Realizar o desdobramento final das competências grupais em competências individuais.

Algumas questões são postas como auxiliares para a implantação deste sistema:

• Identificar as competências indispensáveis para a organização com base em sua visão, missão e direcionamentos estratégicos;
• Avaliar as pessoas no processo de identificação das competências com participação direta do setor de recursos humanos e executivos;
• Diferenciar as competências descritas no plano de cargos.

4 – Vantagens x Desvantagens

Como toda escolha gera consequências, assim se caracterizam as vantagens e desvantagens na aplicação da remuneração por competência. Existem diversas vantagens que podem superar as desvantagens quando esse método é bem aplicado.

4.1 – Vantagens

• Foco no humano: valoriza mais o profissional do que apenas o cargo ocupado;
• Estimula competitividade positiva: mantém os funcionários atualizados e aumenta seu nível profissional;
• Incentiva responsabilidade: promove o desenvolvimento pessoal contínuo dos funcionários;
• Aumenta produtividade: gera melhores resultados em produtos/serviços;
• Padrões claros: define requisitos necessários desde o recrutamento.

4.2 – Desvantagens

A aplicação desse método depende do preparo organizacional:

• Pode falhar devido ao despreparo do setor de recursos humanos ou executivos;
• Treinamentos podem não ser aplicados pela falta de oportunidades internas;
• A implantação exige dedicação e maturidade organizacional.

5 – Referências

• DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Competências. São Paulo: Ed. Gente, 2001.
• LOPES, Manuel Carlos Domingues. Remuneração por Habilidade e Competência. s.d., consultado em 23/11/2012.
• WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO., Vicente. Remuneração – por habilidade e por competência. 2ª ed., São Paulo: Ed. Atlas, 1999.

Nota Atualizada (2024):

No cenário atual marcado pela transformação digital nas organizações, a remuneração por competência ganha ainda mais relevância ao integrar tecnologias como inteligência artificial no mapeamento das competências organizacionais. Ferramentas digitais auxiliam na identificação precisa das habilidades necessárias para atender às demandas dinâmicas do mercado globalizado.

ASO

Ficha para preenchimento do Atestado de Saúde Ocupacional

NR7

NR 7 – PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO DE SAÚDE OCUPACIONAL (107.000-2)

7.1. Do objeto.

7.1.1. Esta Norma Regulamentadora – NR estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores e instituições que admitam trabalhadores como empregados, do Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores.

7.1.2. Esta NR estabelece os parâmetros mínimos e diretrizes gerais a serem observados na execução do PCMSO, podendo os mesmos ser ampliados mediante negociação coletiva de trabalho.

7.1.3. Caberá à empresa contratante de mão-de-obra prestadora de serviços informar a empresa contratada dos riscos existentes e auxiliar na elaboração e implementação do PCMSO nos locais de trabalho onde os serviços estão sendo prestados.

7.2. Das diretrizes.

7.2.1. O PCMSO é parte integrante do conjunto mais amplo de iniciativas da empresa no campo da saúde dos trabalhadores, devendo estar articulado com o disposto nas demais NR.

7.2.2. O PCMSO deverá considerar as questões incidentes sobre o indivíduo e a coletividade de trabalhadores, privilegiando o instrumental clínico-epidemiológico na abordagem da relação entre sua saúde e o trabalho.

7.2.3. O PCMSO deverá ter caráter de prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclínica, além da constatação da existência de casos de doenças profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores.

7.2.4. O PCMSO deverá ser planejado e implantado com base nos riscos à saúde dos trabalhadores, especialmente os identificados nas avaliações previstas nas demais NR.

7.3. Das responsabilidades.

7.3.1. Compete ao empregador:

a) garantir a elaboração e efetiva implementação do PCMSO, bem como zelar pela sua eficácia; (107.001-0 /I2)
b) custear sem ônus para o empregado todos os procedimentos relacionados ao PCMSO; (107.046-0)
c) indicar, dentre os médicos dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho – SES0MT, da empresa, um coordenador responsável pela execução do PCMSO; (107.003-7 / I1)
d) no caso de a empresa estar desobrigada de manter médico do trabalho, de acordo com a NR 4, deverá o empregador indicar médico do trabalho, empregado ou não da empresa, para coordenar o PCMSO; (107.004-5 / I1)
e) inexistindo médico do trabalho na localidade, o empregador poderá contratar médico de outra especialidade para coordenar o PCMSO. (107.005-3 / I1)

7.3.1.1. Ficam des obrigadas de indicar médico coordenador as empresas de grau de risco 1 e 2, segundo o Quadro 1 da NR 4, com até 25 (vinte e cinto) empregados e aquelas de grau de risco 3 e 4, segundo o Quadro 1 da NR 4, com até 10 (dez) empregados.

7.3.1.1.1. As empresas com mais de 25 (vinte e cinco) empregados e até 50 (cinqüenta) empregados, enquadradas no grau de risco 1 ou 2, segundo o Quadro 1 da NR 4, poderão estar desobrigadas de indicar médico coordenador em decorrência de negociação coletiva.

7.3.1.1.2. As empresas com mais de 10 (dez) empregados e com até 20 (vinte) empregados, enquadradas no grau de risco 3 ou 4, segundo o Quadro 1 da NR 4, poderão estar desobrigadas de indicar médico do trabalho coordenador em decorrência de negociação coletiva, assistida por profissional do órgão regional competente em segurança e saúde no trabalho.

7.3.1.1.3. Por determinação do Delegado Regional do Trabalho, com base no parecer técnico conclusivo da autoridade regional competente em matéria de segurança e saúde do trabalhador, ou em decorrência de negociação coletiva, as empresas previstas no item

7.3.1.1 e subitens anteriores poderão ter a obrigatoriedade de indicação de médico coordenador, quando suas condições representarem potencial de risco grave aos trabalhadores.

7.3.2. Compete ao médico coordenador:

a) realizar os exames médicos previstos no item 7.4.1 ou encarregar os mesmos a profissional médico familiarizado com os princípios da patologia ocupacional e suas causas, bem como com o ambiente, as condições de trabalho e os riscos a que está ou será exposto cada trabalhador da empresa a ser examinado; (107.006-1 / I1)
b) encarregar dos exames complementares previstos nos itens, quadros e anexos desta NR profissionais e/ou entidades devidamente capacitados, equipados e qualificados. (107.007-0 / I1)

7.4. Do desenvolvimento do PCMSO.

7.4.1. O PCMSO deve incluir, entre outros, a realização obrigatória dos exames médicos:

a) admissional; (107.008-8 / I3)
b) periódico; (107.009-6 / I3)
c) de retorno ao trabalho; (107.010-0 / I3)
d) de mudança de função; (107.011-8 / I3)
e) demissional. (107.012-6 / I3)

7.4.2. Os exames de que trata o item 7.4.1 compreendem:

a) avaliação clínica, abrangendo anamnese ocupacional e exame físico e mental; (107.013-4 / I1)
b) exames complementares, realizados de acordo com os termos específicos nesta NR e seus anexos. (107.014-2 / I1)

7.4.2.1. Para os trabalhadores cujas atividades envolvem os riscos discriminados nos Quadros I e II desta NR, os exames médicos complementares deverão ser exe cutados e interpretados com base nos critérios constantes dos referidos quadros e seus anexos. A periodicidade de avaliação dos indicadores biológicos do Quadro I deverá ser, no mínimo, semestral, podendo ser reduzida a critério do médico coordenador, ou por notificação do médico agente da inspeção do trabalho, ou mediante negociação coletiva de trabalho. (107.015-0 / I2)

7.4.2.2. Para os trabalhadores expostos a agentes químicos não-constantes dos Quadros I e II, outros indicadores biológicos poderão ser monitorizados, dependendo de estudo prévio dos aspectos de validade toxicológica, analítica e de interpretação desses indicadores. (107.016-9 / I1)

7.4.2.3. Outros exames complementares usados normalmente em patologia clínica para avaliar o funcionamento de órgãos e sistemas orgânicos podem ser realizados, a critério do médico coordenador ou encarregado, ou por notificação do médico agente da inspeção do trabalho, ou ainda decorrente de negociação coletiva de trabalho. (107.017-7 / I1)

7.4.3. A avaliação clínica referida no item 7.4.2, alínea “a”, com parte integrante dos exames médicos constantes no item 7.4.1, deverá obedecer aos prazos e à periodicidade conforme previstos nos subitens abaixo relacionados:

7.4.3.1. no exame médico admissional, deverá ser realizada antes que o trabalhador assuma suas atividades; (107.018-5 / I1)

7.4.3.2. no exame médico periódico, de acordo com os intervalos mínimos de tempo abaixo discriminados:

a) para trabalhadores expostos a riscos ou a situações de trabalho que imp liquem o desencadeamento ou agravamento de doença ocupacional, ou, ainda, para aqueles que sejam portadores de doenças crônicas, os exames deverão ser repetidos:
a.1) a cada ano ou a intervalos menores, a critério do médico encarregado, ou se notificado pelo médico agente da inspeção do trabalho, ou, ainda, como resultado de negociação coletiva de trabalho; (107.019-3 / I3)
a.2) de acordo com à periodicidade especificada no Anexo nº 6 da NR 15, para os trabalhadores expostos a condições hiperbáricas; (107.020-7 / I4)
b) para os demais trabalhadores:
b.1) anual, quando menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 45 (quarenta e cinco) anos de idade; (107.021-5 / I2)
b.2) a cada dois anos, para os trabalhadores entre 18 (dezoito) anos e 45 (quarenta e cinco) anos de idade. (107.022-3 / I1)

7.4.3.3. No exame médico de retorno ao trabalho, deverá ser realizada obrigatoriamente no primeiro dia da volta ao trabalho de trabalhador ausente por período igual ou superior a 30 (trinta) dias por motivo de doença ou acidente, de natureza ocupacional ou não, ou parto. (107.023-1 / I1)

7.4.3.4. No exame médico de mudança de função, será obrigatoriamente realizada antes da data da mudança. (107.024-0 / I1)

7.4.3.4.1. Para fins desta NR, entende-se por mudança de função toda e qualquer alteração de atividade, posto de trabalho ou de setor que implique a exposição do trabalhador à risco diferente daquele a que estava exposto antes da mudança.

7.4.3.5. No exame médico demissional, será obrigatoriamente realizada até a data da homologação, desde que o último exame médico ocupacional tenha sido realizado há mais de: (107.047-9)

– 135 (centro e trinta e cinco) dias para as empresas de grau de risco 1 e 2, segundo o Quadro I da NR 4;
– 90 (noventa) dias para as empresas de grau de risco 3 e 4, segundo o Quadro I da NR 4.

7.4.3.5.1. As empresas enquadradas no grau de risco 1 ou 2, segundo o Quadro I da NR 4, poderão ampliar o prazo de dispensa da realização do exame demissional em até mais 135 (cento e trinta e cinco) dias, em decorrência de negociação coletiva, assistida por profissional indicado de comum acordo entre as partes ou por profissional do órgão regional competente em segurança e saúde no trabalho.

7.4.3.5.2. As empresas enquadradas no grau de risco 3 ou 4, segundo o Quadro I da NR 4, poderão ampliar o prazo de dispensa da realização do exame demissional em até mais 90 (noventa) dias, em decorrência de negociação coletiva assistida por profissional indicado de comum acordo entre as partes ou por profissional do órgão regional competente em segurança e saúde no trabalho.

7.4.3.5.3. Por determinação do Delegado Regional do Trabalho, com base em parecer técnico conclusivo da autoridade regional competente em matéria de segurança e saúde do trabalhador, ou em decorrência de negociação coletiva, as empresas poderão ser obrigadas a realizar o exame médico demissional independentemente da época de realização de qualquer outro exame, quando suas condições representarem potencial de risco grave aos trabalhadores.

7.4.4. Para cada exame médico realizado, previsto no item 7.4.1, o médico emitirá o Atestado de Saúde Ocupacional – ASO, em 2 (duas) vias.

7.4.4.1. A primeira via do ASO ficará arquivada no local de trabalho do trabalhador, inclusive frente de trabalho ou canteiro de obras, à disposição da fiscalização do trabalho. (107.026-6 / I2)

7.4.4.2. A segunda via do ASO será obrigatoriamente entregue ao trabalhador, mediante recibo na primeira via. (107.027-4 / I2)

7.4.4.3. O ASO deverá conter no mínimo:

a) nome completo do tra balhador, o número de registro de sua identidade e sua função; (107.048-7 / I1)
b) os riscos ocupacionais específicos existentes, ou a ausência deles, na atividade do empregado, conforme instruções técnicas expedidas pela Secretaria de Segurança e Saúde no Trabalho-SSST; (107.049-5 / I1)
c) indicação dos procedimentos médicos a que foi submetido o trabalhador, incluindo os exames complementares e a data em que foram realizados; (107.050-9 / I1)
d) o nome do médico coordenador, quando houver, com respectivo CRM; (107.051-7 / I2)
e) definição de apto ou inapto para a função específica que o trabalhador vai exercer, exerce ou exerceu; (107.052-5 / I2)
f) nome do médico encarregado do exame e endereço ou forma de contato; (107.053-3 / I2)
g) data e assinatura do médico encarregado do exame e carimbo contendo seu número de inscrição no Conselho Regional de Medicina. (107.054-1 / I2)

7.4.5. Os dados obtidos nos exames médicos, incluindo avaliação clínica e exames complementares, as conclusões e as medidas aplicadas deverão ser registrados em prontuário clínico individual, que ficará sob a responsabilidade do médico-coordenador do PCMSO. (107.033-9 / I3)

7.4.5.1. Os registros a que se refere o item 7.4.5 deverão ser mantidos por período mínimo de 20 (vinte) anos após o desligamento do trabalhador. (107.034-7 / I4)

7.4.5.2. Havendo substituição do médico a que se refere o item 7.4.5, os arquivos deverão ser transferidos para seu sucessor. (107.035-5 / I4)

7.4.6. O PCMSO deverá obedecer a um planejamento em que es tejam previstas as ações de saúde a serem executadas durante o ano, devendo estas ser objeto de relatório anual. (107.036-3 / I2)

7.4.6.1. O relatório anual deverá discriminar, por setores da empresa, o número e a natureza dos exames médicos, incluindo avaliações clínicas e exames complementares, estatísticas de resultados considerados anormais, assim como o planejamento para o próximo ano, tomando como base o modelo proposto no Quadro III desta NR. (107.037-1 / I1)

7.4.6.2. O relatório anual deverá ser apresentado e discutido na CIPA, quando existente na empresa, de acordo com a NR 5, sendo sua cópia anexada ao livro de atas daquela comissão. (107.038-0 / I1)

7.4.6.3. O relatório anual do PCMSO poderá ser armazenado na forma de arquivo informatizado, desde que este seja mantido de modo a proporcionar o imediato acesso por parte do agente da inspeção do trabalho. (107.039-8 / I1)

7.4.6.4. As empresas desobrigadas de indicarem médico coordenador ficam dispensadas de elaborar o relatório anual.

7.4.7. Sendo verificada, através da avaliação clínica do trabalhador e/ou dos exames constantes do Quadro I da presente NR, apenas exposição excessiva (EE ou SC+) ao risco, mesmo sem qualquer sintomatologia ou sinal clínico, deverá o trabalhador ser afastado do local de trabalho, ou do risco, até que esteja normalizado o indicador biológico de exposição e as medidas de controle nos ambientes de trabalho tenham sido adotadas. (107.040-1 / I1)

7.4.8. Sendo constatada a ocorrência ou agravamento de doenças profissionais, através de exames médicos que incluam os definidos nesta NR; ou sendo verificadas alterações que revelem qualquer tipo de disfunção de órgão ou sistema biológico, através dos exames constantes dos Quadros I (apenas aqueles com interpretação SC) e II, e do item 7.4.2.3 da presente NR, mesmo sem sintomatologia, caberá ao médico-coordenador ou encarregado:

a) solicitar à empresa a emissão da Comunicação de Acidente do Trabalho – CAT; (107.041-0 / I1)
b) indicar, quando necessário, o afastamento do trabalhador da exposição ao risco, ou do trabalho; (107.042-8 / 12)
c) encaminhar o trabalhador à Previdência Social para estabelecimento de nexo causal, avaliação de incapacidade e definição da conduta previdenciária em relação ao trabalho; (107.043-6 / I1)
d) orientar o empregador quanto à necessidade de adoção de medidas de controle no ambiente de trabalho. (107.044-4 / I1)

7.5. Dos primeiros socorros.

7.5.1. Todo estabelecimento deverá estar equipado com material necessário à prestação dos primeiros socorros, considerando-se as características da atividade desenvolvida; manter esse material guardado em local adequado e aos cuidados de pessoa treinada para esse fim. (107.045-2 / I1)